Autor: Francisco Bittencourt
"Sem liderança suficiente, a mudança fica paralisada e vencer num mundo em rápida mudança se torna problemático" (John Kotter, Liderando Mudança)
O modelo de liderança vem apresentando significativas mudanças, nestes tempos que nos aproximam do final do século XX. É evidente que essas mudanças vem carregadas de forte componente tecnológico, e os arautos da nova visão, vem batendo na tecla do modelo das novas lideranças, falando em líderes de líderes, equilíbrio entre os enfoques para resultados e nos enfoques do desenvolvimento do homem.
Existe, todavia, um outro ponto que me parece mais singular. Na política mundial, atravessamos um período em que lideranças carismáticas, fortes, consistentes (onde pontificaram Thatcher, Reagan, Gorbatchev, Mitterand, dentre outros), foram substituídas por lideranças inexpressivas, ou sem carisma (Major, Clinton, Yeltsin, Chirac, etc…). e mais recentemente o processo parece ter-se agravado (com Bush, os novos líderes do Oriente Médio, substituindo seus carismáticos pais, a Coréia do Norte, alguns exemplos de nossa América Latina)
As fortes lideranças do passado deixaram estruturas que sobreviveram as ações pouco expressivas de seus sucessores, que de certa forma, não conseguiram manter-se por mais tempo à tona no cenário mundial. Hoje, o que se percebe, é o aparecimento de lideranças com algum carisma, mas onde o comportamento heróico e enigmático não parece ter vez.
O mundo de hoje comporta líderes (embora alguns, da safra passada, pouco expressiva permaneçam, percebe-se que sua ação, mesmo recheada de acordes bombásticos, tem repercussão incipiente) com um perfil carismático associado a um comportamento onde os pecados acontecem normalmente (apresentam pecadilhos do passado, tem mulheres que trabalham e com atividades próprias, não se apresentam como heróis), e é necessário que desenvolvam um trabalho eficaz à frente de suas responsabilidades, para que se sustentem e se consolidem em seu papel de efetivos líderes.
Nas organizações percebe-se um movimento de mudança, onde as figuras associadas ao passado, embora ainda atuantes e vivas, começam a dar lugar a uma nova geração, com um enfoque de atuação fortemente calcado em dois pontos: um traço de conservadorismo, no que diz respeito ao seu comportamento pessoal e uma dose de ética em níveis acima do que estamos acostumados a perceber na classe.
Recentes declarações, entrevistas e posturas adotadas em eventos nos quais tive oportunidade de conviver com representantes dessa nova geração, me fazem refletir sobre os impactos a serem sentidos, no momento da ação consolidada dos novos profissionais, tão logo se sintam livres e desimpedidos de agir profissionalmente.
A visão dessa nova liderança mostra um aspecto claro, no que diz respeito à busca de resultados, onde os processos bem definidos, a qualidade da reputação e a visão do negócio se dão sob uma ótica onde caminhos tortuosos serão abandonados, em nome de uma postura límpida,ecológica, num ambiente onde convivem o produtor, o vendedor, o cliente, o consumidor, com seus direitos preservados, e a qualidade é um princípio e não um fim.
Já há algum tempo vimos percebendo uma evolução na relação entre líderes e liderados, onde, segundo Drucker, o líder é alguém que tem seguidores e gera resultados; no enfoque de Katayama associa-se a busca de resultados à autoconfiança, ao autodesenvolvimento e automotivação dos liderados.
Os novos conceitos de organização, levam a perceber, que, antes do controle e do aspecto econômico, a empresa tem um valor social forte – o lucro está associado ao crescimento dos indivíduos.
É fundamental, para o sucesso da organização, o desenvolvimento e a real consolidação dos níveis de eficácia de seu público interno, e a neutralização, senão a eliminação dos sinais de ineficiência e fraqueza.
Os sinais recentes da globalização vêm colocando de joelhos nações até então consideradas verdadeiros modelos de competitividade e com futuro promissor.
E o percebido, é o desmanche de um cenário irreal, onde o autoritarismo exacerbado, o oportunismo irresponsável, o nepotismo pouco inteligente, no momento da crise, deixam entrever as verdadeiras cores da insipiência interna.
Responsabilize-se o capital especulativo, mas não se perca de vista os atos inconseqüentes, desprovidos de noção de risco, de vislumbre de opções de solução no momento da crise.
São eles os verdadeiros autores dos projetos, normalmente movidos a megalomania individualista de lideranças voltadas para si, e que desprezam, sem assumi-lo, o contexto em que vivem.
A partir desta perspectiva, a visão mencionada no parágrafo em que se aborda o novo conceito de organização coloca nos ombros nas novas lideranças o cuidado com o crescimento do indivíduo, como peça fundamental na geração de resultados efetivos, capazes de agregar valor ao negócio.
O líder emergente deve colocar em sua lista de pontos a observar, o cuidado com o conhecimento do potencial e da capacidade de resolução de problemas e consecução de resultados de seus seguidores – gerenciar com atenção seus perfis, suas características básicas de atuação, suas reações diante do inusitado e do imprevisto, e sua visão de sucesso.
O líder emergente tem entre suas responsabilidades a necessidade de gerar confiança em seus seguidores; estes devem perceber no líder alguém em quem confiar, em quem depositar suas angústias e dúvidas, alguém com quem discutir alternativas de solução para superação de suas metas e problemas, mas nunca alguém que resolva esses problemas para eles.
O líder complementa, não substitui. O líder emergente deve se autodirigir, no sentido de rever constantemente seus sinais de manifestação da ação de liderança – sua assertividade, sua clareza, sua integridade. Líderes não são iguais aos outros, pelo contrário, são diferentes, e por isso, são líderes.
Negociadores permanentes, devem ser capazes de estabelecer uma linha constante de crítica a métodos e processos superados, ou que não sejam capazes de agregar valor ao resultado esperado.
As lideranças emergentes seguramente percebem que a negociação, além de ser um excelente instrumento para obtenção e consecução de resultados caracteriza-se por ser uma ferramenta complementar da liderança, bem como um agilizador eficaz do comprometimento nos negócios.
Diante desse quadro, parece-nos confortador e tranqüilizador o perfil dessas lideranças mais novas que se avizinham no quadro empresarial brasileiro. Um perfil que exala credibilidade, mostra transparência, e não deixa entrever um falso "democratismo exacerbado", populista, que agrada, a princípio, mas que não leva a lugar algum.
Talvez percebamos até um modelo um tanto mais autoritário – não confundir com o modelo autocrático, onde o uso da autoridade é exacerbado, e, portanto, disfuncional. O uso da autoridade pressupõe a consolidação da liderança, a clarificação da segurança aos liderados e definição clara das responsabilidades nas equipes ditas produtivas.
A definição de um contrato de convivência entre os líderes e seus liderados, no qual todos os papéis – as responsabilidades – são claros e indiscutíveis, onde os resultados a serem alcançados estão bem definidos, e, principalmente, os mecanismos de acompanhamento e avaliação dos desempenhos foram previamente negociados, deve permitir a cada um uma reflexão sobre a qualidade do impacto de suas ações nos resultados.
São fatores imprescindíveis a efetivação de uma liderança de impacto, compatível com a realidade atual. Modelos improvisados, vulnerabilidade aos imprevistos do ambiente, exposição ao risco desconhecido parece-nos uma forma de agir que não encontra eco na realidade contemporânea, onde os passos, para serem vividos com prazer, são acompanhados de forte dose de prevenção, não pelo medo, mas pelo sabor da qualidade.
Consultor – FRANCISCO BITTENCOURT – CONSULTOR DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO
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